绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷
绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球性卓越绩效企业相比，中国卓越绩效企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏由战略到执行的闭环式的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2. 组织和人员方面的缺陷。绩效管理体系在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3. 传统绩效管理流程的弊端。目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标（KPI）的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。执行与监控阶段，未能将目标和职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也需要建立管理会议和管理报告机制，还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等系列运营项目。评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未充分挂钩。
二、战略导向的绩效管理体系的总体框架
按照管理最佳实践研究结果，行之有效的绩效管理体系由三部分组成:绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施（如图1）。
1. 绩效管理文化。 就绩效管理而言，“企业文化”可以被定义为企业中核心人物及组织的行为模式。企业文化的这一定义将有助于界定和强化组织的行为准则，提升领导力，加强信息沟通，推动学习型组织建设；同时，也将促使企业文化与企业战略更加紧密相连。
塑造和建设以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式：其一是人力资源开发与管理体系的诸环节， 包括：招聘、培训、绩效评估及指导、薪酬及奖励以及职业发展及接班人规划；其二则是企业管理环节，包括：领导力、组织结构和管理沟通。企业文化发展应着眼于上述两类驱动方式，以由此构建出以绩效为中心，以职责、权力、责任为架构的企业文化。
2. 绩效管理流程。战略导向的绩效管理流程主要包括根据战略规划及经营计划，明确制定关键绩效指标和目标，绩效计划的制定与执行，过程监控与绩效评估，奖励与绩效改进等步骤。它从组织上涵盖企业级、部门级和流程级三个层面，从流程上涉及战略指导下的PDCA（计划、执行、评估和改进）循环四个周而复始的阶段，按照平衡计分卡模式从财务、客户、流程和员工四层面上定义关键绩效指标和目标。所有这些，对于国内企业都有深刻的启示意义和直接的借鉴作用。
通过建立绩效管理流程及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标。
3. 绩效管理基础设施。绩效管理的有效运作，需要有员工、流程和技术等基础设施的密切配合。主要包括三个步骤：
一是设置绩效管理员、数据录入员等职位并配备相关人员，以协助绩效管理体系的实施。在企业的最基层，员工个人及生产线经理负责执行生产计划等运营活动，以实现关键绩效目标；在企业的管理层，高级管理人员及总监则负责管理全盘运作，指导企业方向并制定推行绩效管理的有关策略。
二是建立相应的支持流程以配合绩效管理。这类支持流程包括新的平衡计分卡的推出、数据的及时收集和KPI的适时汇报等。支持流程对于保证企业绩效管理的有效性具有重要的实践上的意义。
三是开发有助于绩效管理顺利推行的相关IT技术。技术作为本体系的一部分，应该便于数据的收集以及绩效运行、绩效结果、绩效趋势和激励机制在企业中的沟通，以最大程度地在企业中推行绩效管理。
三、关键要素：战略导向的绩效管理流程
总体上，战略导向的绩效管理流程包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估以及奖励与绩效改进(如图2)。
从图中可以看出，整个企业绩效管理流程在战略的指导下，以闭环式的回路相连来保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务如下：
1. 企业战略的制定
制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。企业战略为企业发展提供了明确的目标，绩效管理流程中的其他环节都是为实现企业战略目标服务。迈克尔?波特等学者先后提出四种通用战略可供选择：运营卓越、客户关系、产品领先和系统平台。
企业的使命是根据企业的愿景和价值观而设定的；结合市场差异化因素，企业根据其使命确定战略目标及其达成战略目标的关键成功要素，其具体表现形式可以是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿给我们提供的战略描述工具——战略图。当然，对于多元化企业和专业化企业，其增长战略的方式、方法是迥然不同的。
2. 关键绩效指标和目标的制定
关键绩效指标和目标的制定是企业绩效管理流程的中枢。关键绩效目标是根据企业各项战略目标而制定的可量化目标；同样，企业可以据此提供明确而直观的方法以衡量各项战略目标的达成程度。
关键绩效指标的整体设计可以采用国际通用的平衡计分卡模式，分别是财务指标、客户指标、流程指标以及学习和成长指标（如图3）。
一般地，关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，先后分别制定出企业层级、部门层级和流程层级的绩效指标和目标。这种自上而下的分解方法体现了流程和部门层级与企业层级的关键绩效指标和目标的紧密联系，从而确保每一个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。
3. 绩效计划的制定与执行
绩效计划不但为各层级提供具体的经营计划，而且也为每一个绩效目标的最后达成做出阶段性分解。同时，绩效计划也为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。部门层级和流程层级应按照绩效目标设计出相应的关键绩效目标达成计划和财务预算，并确保其与企业层级的相应计划和预算相一致。
4. 监控与绩效评估
监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况、发现存在的问题与差距，这对于持续地提升绩效水平是必要的。
在监控和评估过程中，通常应用预警或例外报告、主要业绩指标趋势图、原因分析及行动计划以及要素水平分析等分析工具以及述职会议、绩效面谈、绩效报告等管理沟通形式。
5. 奖励与绩效改进
奖励与绩效改进是企业绩效管理流程的最后一个环节。通过奖励环节的设立和运行，绩效管理流程鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，通过绩效改进环节的设立和运行，管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，以推动企业的整体进步。
在具体实践中，绩效评估结果要符合正态分布要求，奖金分配、薪资调整、职位调整、培训与开发、职业发展等应当与评估结果正相关。需要对绩效结果不同的部门或个人分类激励、区别对待：一方面，对绩优的的进行奖励和表扬，比如惠普公司通过管理、环境、事业和感情四个方面来挽留绩优员工；另一方面，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。激励制度可以有不同的实现方法，比如对员工或部门进行表扬、给予现金嘉奖、让员工享受额外的假期或让员工拥有股权等等。
