为什么规模的增长没有给这家企业带来实实在在的利润？答案是本来可以收获的利润被不断增加的成本吃掉了。一方面企业生产成本和收入几乎是同步上升，规模效益并没有在毛利率的提高上得到体现。另一方面收入增长是用销售费用180%的增长换来的，这几乎把收入增长带来的毛利增长全部抵消了。这家企业就不能盈利吗？不但能，而且可以有高达13.8%销售利润率，相当于600万的年利润。如何做到600万的利润？答案在于管住成本。根据分析我们制定了一个被称为102030的行动方案：

    1. 企业通过技术创新及生产管理提升让产品制造成本的比例下降10%，这相当于净利润提高240万。

    2. 规模这么小的企业，每年的管理费用居然有970万！通过降低20%的管理费用可以让这家企业的利润提升160万。

    3.4400万的销售额是用990万的销售费用换来的。而降低30%的销售成本，只会影响到5%的销售额。这意味着利润可以提高约200万。

    管住成本，这家公司的利润可以高达600万，销售利润率可以达到13.8%！当我们要降低成本的时候，我们遇到的最大难题是：几乎所有人都说，这是不可能的事情。我们不能把销售费用降低，那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人，那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本，能想的办法过去我们都想过了。事实恰恰相反：如果老板有无论如何要盈利的意志，如果管理者改变思维，从拒绝管理成本到爱上降低成本，每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。松下幸之助的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维：一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去，就是找不到把成本降低10%的办法。松下听了很久，最后说：“大家如果没有办法把成本降低10%，那就想办法降低30%吧！”利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展，我们就必须：制定明确的销售利润率目标，例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标，或者20%的挑战目标。认真核算每个业务，每个产品，每个客户，每个部门，每个员工，每个项目的投入和产出，收入和费用。把核算和相关的管理落实到每个部门的每月，每周，每一天。所有管理者都下基层，到现场，做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。

    企业的盈利能力差，我们过去往往把原因归结到企业规模小。当我们拼命做大时，却发现规模越大盈利能力越差，规模越大经营风险越大。这一两年，更多的企业把盈利能力变差的原因归结到外部环境，认为是外部环境变差导致我们盈利能力变差。其实根本的原因还是我们老板自己，是我们自己盲目追求规模，是我们自己给自己找“经济不景气时企业不能盈利”这样的借口。企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润率都能有5%-15%的提高！成本猛于虎。管住成本，任何企业，任何情况下都能盈利！